Transcripción procesada de la conferencia telefónica o presentación de WNC del 14 de mayo a las 8:00 p.m. (GMT)

A person has a greater probability to make more money gambling than from participating in an MLM, according to the Federal Trade Commission. (Photo: Getty)
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LAFAYETTE 15 de mayo de 2020 (Thomson StreetEvents) – Actas publicadas de la conferencia telefónica o presentación de Wabash National Corp el jueves 14 de mayo de 2020 a las 2:00 p.m. GMT

* Brent L. Yeagy

* Michael N. Pettit

Estimado señor o señora, gracias por esperar y bienvenido a la conferencia telefónica para la Conferencia Nacional de Ganancias de Wabash en el primer trimestre de 2020. (Instrucciones de funcionamiento) Tenga en cuenta que la conferencia de hoy se está grabando. (Operación manual)

Me gustaría entregar la conferencia hoy a su orador, Ryan Reed, Director de Relaciones con Inversores. Muchas gracias. Por favor, adelante, señor.

Gracias felicia. Buenos días a todos y gracias por acompañarnos. Tengo a Brent Yeagy, presidente y director ejecutivo; y Mike Pettit, director financiero.

Algunas cosas antes de comenzar. Tenga en cuenta primero que esta llamada se está grabando. También me gustaría señalar que nuestra publicación de resultados, la presentación de diapositivas que complementa el llamado de hoy y todas las votaciones que no son PCGA están disponibles en ir.wabashnational.com.

En la diapositiva 2 de nuestro informe de ganancias, encontrará información sobre la divulgación del refugio seguro de la compañía en relación con las declaraciones prospectivas.

Ahora se lo entregaré a Brent y le pediré que consulte la diapositiva 3.

Brent L. Yeagy, Corporación Nacional Wabash – Presidente, CEO y Director [3]

Gracias Ryan. Buenos días a todos y gracias por venir a nosotros hoy. Permítanme comenzar diciendo que esperamos que usted y sus familias estén saludables y que cada uno de ustedes haya encontrado una manera de conectarse mejor con sus seres queridos. El mundo ha cambiado a un ritmo notable desde nuestra convocatoria de ganancias del cuarto trimestre, y tenemos muchos temas para mantener a todos informados sobre el entorno actual, el estado de nuestra sólida posición de liquidez, el sentimiento actual de los clientes y la estabilidad de nuestra cadena de suministro. Es así: también me gustaría compartir algunas ideas y perspectivas sobre el desempeño de la compañía durante la última recesión en 2008-2009 y por qué esperamos que esta experiencia sea muy diferente.

Sin embargo, antes de entrar en estos detalles, me gustaría explicar los pasos que tomamos para garantizar la salud, el bienestar y la seguridad de nuestros empleados. Dado que estamos en un negocio central clave, hemos seguido trabajando desde el comienzo de esta pandemia. Con los productos y servicios de Wabash, nuestros clientes pueden convertir bienes críticos, ya sea remolques de tanques que transportan materias primas, procesadores farmacéuticos, remolques refrigerados que transportan alimentos frescos a alimentos o nuestros cuerpos de camiones que son la etapa final de un viaje para entregar bienes encerrar en casa Hemos ayudado a garantizar que se satisfagan los suministros vitales y las necesidades básicas, haciendo que las personas se sientan más cómodas en casa y más distancia social.

Hemos lanzado una iniciativa de continuidad comercial en toda la empresa que nos ayuda a navegar de manera ágil y rápida a través de este tiempo extraordinario. Además, hemos realizado cambios en toda la organización en nuestra empresa para tomar decisiones rápidas y conscientes a medida que actuamos dentro y dentro de la empresa para gestionar mejor este panorama dinámico. Hemos hecho que la comunicación frecuente, abierta y empática con todos nuestros empleados, clientes y proveedores sea una prioridad principal a medida que elaboramos planes para la interrupción actual y esperada de la economía. Nuestra cadena de suministro y prácticas laborales generales, así como la gestión proactiva de la situación. Hemos adoptado e implementado las mejores prácticas que han sido recopiladas por la Organización Mundial de la Salud, los Centros para el Control de Enfermedades y otras fuentes acreditadas de hechos científicos para proteger a nuestros empleados y nuestros trabajos.

También estuvimos en contacto cercano con los estados y las comunidades en las que operamos para asegurarnos de alinear y apoyar las políticas locales. En nuestras instalaciones y oficinas de fabricación, hemos implementado protocolos estándar de distanciamiento social como un proceso que debemos considerar si el estándar de atención debe durar más de lo que cualquiera de nosotros quisiera imaginar. Implementamos medidas de control inteligentes, efectivas y basadas en el riesgo que son sostenibles y productivas. Algunos de estos son cambios en las instalaciones para rediseñar el entorno físico de fabricación y oficina, el uso extenso del trabajo desde el hogar o herramientas de teletrabajo, y el uso de herramientas para verificar previamente los síntomas de los empleados, cambiar áreas públicas como salas de descanso, cafeterías y otras áreas de reunión para empleados, barreras físicas, uso adecuado y efectivo de equipos de protección personal y procedimientos administrativos tales como registros de viaje extendidos / modificados y procedimientos para visitantes. Me gustaría aprovechar la oportunidad para agradecer a todos nuestros empleados por su compromiso con estos tiempos sin precedentes.

Estaba muy orgulloso de cómo reaccionaron nuestros empleados y acepté los cambios que nos permitieron adaptar nuestro negocio al entorno actual. Negocio esencial o no, las personas se encuentran en diferentes lugares con respecto a su situación hogareña, su salud personal, la salud de sus semejantes y su respectivo temor y preocupación por el riesgo de contraer este virus. En general, nuestra gente fue responsable, de mente abierta y apoyó nuestros esfuerzos para permanecer abiertos y constructivos durante los últimos 60 días. Nuestra cultura hace que sea especial ser parte de Wabash National y siempre soy humilde al respecto.

Continuemos con una actualización del panorama de clientes y proveedores. Como empresa esencial, pudimos mantener la continuidad del negocio con nuestros cambios. Sin embargo, no fuimos inmunes a las interrupciones del suministro causadas por problemas intermitentes de COVID y medidas pandémicas por parte del gobierno estatal. El impacto en los proveedores ha sido mitigado por medidas ágiles de la cadena de suministro basadas en los cambios realizados en los últimos tres años para abordar el consumo máximo de productos, las limitaciones de capacidad del proveedor y los impactos relacionados con las tarifas, y hablar por la sostenibilidad de estos Medidas en la cadena de suministro. También gestionamos la cadena de suministro: también dominamos los problemas de la cadena de suministro al tener un mayor inventario de algunos de los insumos vulnerables identificados como parte de nuestro proceso de gestión de riesgos de proveedores. Un área de riesgo que todavía estamos observando se refiere a los chasis de camiones para apoyar nuestro proceso de fabricación de carrocerías de camiones. Todos los principales fabricantes de chasis de camiones han tenido tiempos de inactividad difíciles y relativamente largos en respuesta a la crisis de COVID. Si bien podemos esperar que la producción de chasis se vuelva a abrir en el futuro cercano, el impacto total de la cadena de suministro aún se está resolviendo. En general, nuestra base de suministros resistió bien la tormenta. Actualmente no vemos ningún riesgo significativo de liquidez o solvencia en nuestra base de suministro debido a paradas o una menor demanda del mercado.

Con respecto a nuestros clientes, han hecho un trabajo admirable al mantener el flujo de bienes esenciales en movimiento en un entorno desafiante. En general, se han vuelto extremadamente ocupados, ya que los consumidores tenían existencias en stock antes de ordenar en casa, y se han convertido en una desaceleración significativa del mercado con cierres de negocios no esenciales. Ahora se están preparando para manejar grandes volúmenes cuando los estados vuelvan a abrir.

Si bien los clientes están administrando de cerca su gasto de capital en este momento, creo que también hay una apreciación de que la edad promedio del equipo se debe mantener a un nivel razonable para garantizar la eficiencia, atraer el talento de los conductores y evitar una situación que vemos en 2018 y ‘han visto. 19 donde algunos clientes no podían obtener equipos para satisfacer sus necesidades de capital. También encontramos que se esperaba que los clientes en nuestra cartera de clientes gestionados estratégicamente fueran relativamente robustos en comparación con sus competidores. Podemos ver esto en sus resultados del primer trimestre, los esfuerzos de respuesta ante una pandemia interna y nuestra estabilidad general de residuos.

Para reflejar los resultados financieros de Wabash para el trimestre, me gustaría dividir mis comentarios en dos fases distintas, enero y febrero juntos y específicamente marzo. Los primeros dos meses del trimestre estuvieron relativamente en línea con nuestras expectativas ya que nuestra cadencia operativa durante esos meses fue sin duda un desempeño histórico normal. Especialmente para los productos comerciales de remolque, marzo es el mes más importante en el primer trimestre desde una perspectiva de ventas y ganancias. Y solo como un recordatorio rápido sobre el reconocimiento de ventas, registramos los ingresos por ventas cuando los productos desaparecen de nuestro lote. Para los remolques, las recolecciones tienden a ser difíciles en marzo, un período de este año que coincidió con que los transportistas estaban ocupados ya que la actividad de carga recibió un impulso inusual del comportamiento de compra previo al cierre. Aunque la producción cumplió con nuestras expectativas, este no fue el caso con los clientes. Esto condujo a una disminución en las ventas de Commercial Trailer Products en el primer trimestre.

Como discutimos cuando solicitamos ganancias por última vez, se esperaba que Final Mile Products experimentara una pérdida operativa en el primer trimestre debido a recogidas de clientes más débiles de lo esperado. Combinado con el impacto inicial de COVID-19 en las operaciones, la pérdida trimestral superó nuestras expectativas originales.

El rendimiento trimestral de Diversified Products solo se vio afectado marginalmente por las reducciones relacionadas con COVID-19 o las complicaciones del cliente. Por lo tanto, las ventas y las ganancias operativas estuvieron cerca de nuestras expectativas para el trimestre.

Accedemos a pedidos de clientes y pedidos pendientes. Como lo muestran los informes, los pedidos atrasados ​​en toda la industria han disminuido a medida que la producción ha superado a los pedidos desde finales de 2019. La cartera de pedidos de Wabash National fue de aproximadamente $ 1 mil millones en el primer trimestre, después de $ 1,1 mil millones registrados a fines de 2019. Esto es mucho menos que la disminución del 20% observada en la industria en general durante el mismo período. Nos sentimos muy bien con estos números de la industria, ya que continúan implicando nuestra posición de capital. Mencionamos anteriormente que seguimos creyendo que el condicionamiento de clientes que nuestro portafolio ha realizado durante la última década se ha atenuado y continuará amortiguando la volatilidad que hemos visto en nuestro segmento de informes de productos de remolque comercial en el pasado .

Ahora pasaré a medidas más integrales y miraré hacia el futuro. Además del bienestar de nuestros empleados, nos enfocamos en proteger el bienestar financiero de nuestra empresa en estos tiempos extraordinarios. Rápidamente tomamos medidas para mejorar nuestra estructura de costos para el entorno actual. Comprenda que Wabash National solo ha respondido realmente a la pandemia en los últimos 60 días y que las acciones que tomemos serán evidentes en períodos futuros. Básicamente eliminamos todos los viajes, congelamos todos los gastos no esenciales en toda la compañía y solo alimentamos los gastos operativos y de capital que se consideran críticos y de apoyo al cliente. Hemos descontinuado todos los ajustes, reducido los costos de recursos externos, llevado a cabo días de vacaciones y reducción de personal. Siempre es difícil separarse de los miembros del equipo que están comprometidos a mejorar nuestra organización, pero como administradores de la empresa, estamos comprometidos no solo a garantizar la liquidez a corto plazo, sino también a posicionar a la empresa para lograr la estabilidad general y la mejor posición la creación de valor a largo plazo para clientes y accionistas. Reconocemos que este es un momento de sacrificio común. Por esta razón, yo y mi equipo hemos recortado voluntariamente los salarios. Además, la compensación variable para los empleados se reducirá y posiblemente se cancele si no cumplimos con los indicadores de desempeño establecidos a principios de año.

Mirando hacia el futuro, tenemos planes de contingencia bien desarrollados para reducir aún más el gasto según sea necesario en función de un mayor deterioro de las condiciones del producto o del mercado macroeconómico.

Cuando se trata de cómo pretendemos proceder en el futuro cercano, protegeremos principalmente a nuestros empleados y nuestras comunidades. Luego nos enfocaremos en servir a nuestros clientes de la mejor manera que se merecen. Mientras garantizamos las prioridades mencionadas anteriormente, trabajaremos para producir de la manera más efectiva y eficiente posible. Estamos en una fase muy dinámica de cambio y evaluamos cómo podemos conciliar mejor la capacidad de respuesta de nuestros clientes con operaciones eficientes a medida que intentamos comprender las necesidades operativas futuras.

Desde una perspectiva de fabricación, los días de vacaciones son una herramienta que ya hemos utilizado y que continuaremos evaluando para poder producir de manera eficiente durante la operación y luego minimizar nuestros costos durante el tiempo de inactividad tanto como sea posible. Nuestro objetivo es maximizar la eficiencia y garantizar la estabilidad del cliente.

Finalmente, me gustaría expresar mi continua confianza en el futuro. Nos hemos estado preparando para una posible desaceleración en nuestros mercados finales durante varios años. Y aunque nadie esperaba que la recesión se pareciera a nuestro mundo, las medidas que hemos tomado para fortalecer nuestro balance y garantizar un exceso de liquidez han demostrado ser extremadamente importantes. Aunque todo mi equipo de liderazgo no ha estado en Wabash National para aprender de la experiencia de la compañía durante la Gran Recesión, como yo estaba, las diferentes perspectivas que tenemos de otras compañías y otros sectores han contribuido a nuestro enfoque, este actual Lidiando con la situación. Durante este tiempo, nuestra junta directiva también fue extremadamente útil para repensar nuestro enfoque tanto a las iniciativas a corto como a largo plazo. Somos afortunados de que en todos los niveles de nuestra organización, esta no es la primera vez que nuestra gente baila, y nuestra experiencia colectiva de lidiar con una recesión del mercado, independientemente de la causa, es profunda. Esperamos que el ciclo mejore nuestro desempeño financiero para mostrar que Wabash National es una empresa más resistente que nunca.

Wabash National es el número 1 o 2 en la gran mayoría de nuestros mercados y tenemos la intención de utilizar esta crisis para distanciarnos aún más de nuestra competencia. Esta crisis nos ha dado la oportunidad de avanzar más rápido con los cambios organizacionales en curso. Estamos convencidos de que esto mejorará la familiaridad con nuestros clientes y acelerará el ritmo de las innovaciones orientadas al cliente que diferencian aún más nuestros productos en los EE. UU. Esperamos compartirlos con usted en futuras llamadas.

En conclusión, actualmente nos estamos centrando en controlar los efectos del virus corona. Confío en que estamos haciendo lo correcto para proteger la salud y la seguridad de nuestros empleados, servir a nuestros clientes continuamente durante este momento crítico y hacer nuestra contribución para apoyar al sector del transporte. Si bien el impacto económico de COVID-19 será severo, Wabash National ha pasado por tiempos difíciles antes y hemos aprendido lecciones de ciclos anteriores que hemos adoptado para hacernos más fuertes y más ágiles.

Finalmente, nuestra sólida cultura y nuestro sólido balance general nos dan la oportunidad de convertirnos en una compañía más sólida a medida que continuamos implementando nuestro plan estratégico durante esta crisis.

Se lo entrego a Mike por sus comentarios.

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Michael N. Pettit, Corporación Nacional Wabash – Vicepresidente Senior y Director Financiero [4]

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Gracias Brent. Haremos esto un poco diferente al pasar más tiempo discutiendo las métricas que se han vuelto más importantes en este entorno, tales como: B. nuestro balance, liquidez y estructura de deuda. Como Brett mencionó anteriormente, nos sentimos mejor posicionados que en cualquier otro momento de la historia de nuestra compañía para no solo absorber una recesión, sino también usar ese tiempo para prepararnos para el desempeño del otro lado.

Pero primero, comenzando con la diapositiva 4, me gustaría agregar brevemente algo de color a nuestros resultados financieros para el primer trimestre. Sobre una base consolidada, las ventas fueron de $ 387 millones en el primer trimestre, con entregas de nuevos remolques consolidadas en el trimestre de aproximadamente 9,150 unidades. Como dijo Brent, las recolecciones de dispositivos de los clientes estaban por debajo de nuestras expectativas originales para el trimestre, lo que significaba que los ingresos también estaban por debajo de las expectativas. El margen bruto del primer trimestre fue del 9,5% de las ventas, mientras que el ingreso operativo registró una pérdida de $ 110 millones debido al deterioro del crédito mercantil no en efectivo. El ingreso operativo no GAAP fue una pérdida de $ 2.9 millones.

Dada la incertidumbre que rodea al entorno actual, registramos pérdidas por deterioro del crédito mercantil no monetario por un total de $ 107 millones relacionadas con las adquisiciones de Walker Group y Supreme Industries. Brent y yo quisiéramos reafirmar firmemente que nuestro negocio final de millas sigue siendo una oportunidad emocionante y una plataforma de crecimiento que queremos usar a corto, mediano y largo plazo. El progreso que hemos logrado en la recuperación de acciones continuará resonando con las ofertas de tecnología de Wabash y continuaremos trabajando diligentemente en el desempeño operativo en este negocio para garantizar un crecimiento rentable.

Finalmente, el ingreso neto GAAP para el trimestre fue una pérdida de $ 106.6 millones, o menos $ 2.01 por acción diluida. Sobre una base no GAAP, el ingreso neto fue una pérdida de $ 2.3 millones o menos $ 0.04 por acción.

Ir a la diapositiva 5. Quiero revisar nuestra estructura de costos y darle un poco más de detalle sobre cómo hicimos ajustes rápidos por razones de costos. En cifras aproximadas, se puede decir con razón que nuestra estructura de costos con costos de material del 60% y trabajo directo, que corresponde a otro 10% más, es muy diferente. En general, me gustaría recordar que nuestra base de costo total es variable entre 75% y 80%. Hicimos un rápido progreso para asegurar que nuestros costos variables igualen el volumen. También redujimos temporalmente pero significativamente los costos fijos en el segundo trimestre al tomarnos unas vacaciones de dos semanas en toda la compañía que involucraron al 90% de todos los empleados. Planeamos hacer frente a las interrupciones del mercado a corto plazo con vacaciones y tiempo de inactividad mientras continuamos trabajando para reducir los costos de forma permanente. Anunciaremos algunos de estos planes en el segundo trimestre.

También estamos revisando y esperamos que la mayoría del gasto discrecional no esencial se reduzca en el corto plazo. Además, los ejecutivos recortaron voluntariamente los salarios, como mencionó Brent. Tenemos una parte importante de nuestra compensación basada en incentivos que está vinculada a las métricas de rendimiento financiero, como las ganancias operativas y el flujo de caja libre. Y estos actúan como [relief now] a través de una reducción significativa dependiendo del desempeño financiero.

Quiero enfatizar que tenemos planes de contingencia para múltiples escenarios. Y aunque las medidas que hemos seguido son pasos importantes para reducir los costos, tenemos palancas adicionales que estamos listos y en condiciones de utilizar cuando la situación lo requiera.

Dado que todos estamos lidiando con incertidumbres y condiciones sin precedentes, hemos decidido, y esto puede cambiar en cualquier momento, que no es el momento adecuado para proporcionar pautas detalladas para el futuro. Sin embargo, en las circunstancias actuales, esperamos un flujo de caja libre positivo para 2020.

En nuestro balance. Nuestra liquidez o efectivo más el crédito disponible al 31 de marzo era de $ 277 millones, con $ 155 millones en efectivo y $ 122 millones disponibles para nuestra línea de crédito renovable. En marzo de este año, extrajimos proactivamente $ 45 millones del revólver para fortalecer nuestro saldo de efectivo. Nuestro modelo mostró que un grupo de revólveres de $ 45 millones cubrió el peor de los casos que podríamos imaginar. Dicho esto, no esperamos volver a utilizar nuestra línea de crédito renovable en 2020, pero aún tenemos liquidez.

Continúe con la asignación de capital en la diapositiva 6. Con respecto a los gastos de capital, volvemos a verificar los gastos y solo procedemos con proyectos que son críticos para mantener nuestras operaciones existentes. Estamos apuntando a una reducción del 50% de nuestros pronósticos anteriores a aproximadamente $ 20 millones y estamos listos para reducirla aún más si es necesario. Creemos que al reducir el capital de trabajo, podemos liberar efectivo. Junto con nuestras reducciones de costos rápidas y determinadas, esto debería permitirnos lograr un flujo de caja libre positivo incluso en este difícil entorno operativo. En términos de asignación de capital para el primer trimestre, invertimos $ 6.3 millones en proyectos de capital, pagamos nuestro dividendo trimestral de $ 4.5 millones y recompramos $ 8.9 millones de acciones antes de la pandemia. A corto plazo, nuestro enfoque de asignación de capital se centra en preservar el efectivo. Controlaremos cuidadosamente el gasto de capital, priorizaremos nuestros dividendos y evaluaremos las oportunidades de reducción de deuda.

En términos de nuestra estructura de deuda, nuestro próximo plazo es marzo de 2022, cuando vence nuestro préstamo a plazo. El saldo es de solo $ 135 millones, y esperamos refinanciar este instrumento el próximo año. Somos un contrato ligero sin compromisos financieros para nuestros préstamos a plazo o bonos de alto rendimiento. La única obligación financiera potencial es nuestra línea de crédito renovable, que requiere una cobertura mínima de tarifas fijas de 1: 1 si la falta de disponibilidad del revólver es inferior al 10% de la línea total. Obviamente no esperamos que este pacto entre en juego. Hemos estado en contacto cercano con nuestro grupo bancario en los últimos meses. Han sido muy útiles para asesorar sobre las tendencias que están surgiendo en los mercados de deuda y estamos seguros de que podemos continuar con las asociaciones existentes.

Ahora, finalmente en la diapositiva 7, creo que podría ayudar pasar un momento comparando dónde está ahora la compañía en comparación con los ciclos anteriores. Dada la naturaleza particularmente severa de esta crisis, el período 2008 a 2009 parece proporcionar la comparación más relevante. Aunque conocemos a algunos de ustedes que han estado siguiendo a Wabash durante más de una década, me parece útil hablar sobre algunos de los desafíos que ha enfrentado la compañía en el último ciclo y por qué no esperamos que se repita esta vez.

Principalmente, a principios de 2008, la compañía no tenía el efectivo o los activos de liquidez que tiene actualmente. Esta falta de liquidez combinada con un acceso limitado a capital fresco durante la crisis financiera obligó a las empresas a tomar medidas drásticas que no repetiremos. Creo que es justo decir que la experiencia dejó cicatrices en la organización, y estos son errores que no repetiremos. Y nuestra actual situación de liquidez habla claramente de ello. Además de nuestra situación de liquidez más fuerte en la actualidad, esta compañía también ha expandido y diversificado nuestro producto y la exposición al mercado final en los últimos diez años. Principalmente, nos hemos convertido de un fabricante de transportadores secos a un proveedor integral de medios de transporte y hemos expandido nuestra cartera para incluir remolques de tanques, carrocerías de camiones y expandimos nuestra presencia de clientes y del mercado final en consecuencia.

En resumen, nos sentimos bien posicionados para navegar a través del tiempo sin precedentes. Nuestra estructura de costos es muy variable y hemos tomado medidas rápidas para reducir los costos fijos. Tenemos un exceso de liquidez, actualmente no tenemos convenios financieros y una estructura de deuda paciente. Es absolutamente nuestra intención continuar avanzando en nuestro plan estratégico y prepararnos para fortalecernos a medida que se recuperan las condiciones del mercado.

Con esto reenvío la llamada a Felicia y la abro para preguntas.

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preguntas y respuestas

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operador [1]

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(Manual de instrucciones) Y su primera pregunta proviene de Justin Long de Stephens.

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Justin Trennon Long, Stephens Inc., Departamento de Investigación – MD [2]

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Por lo tanto, fue bueno saber que espera que el flujo de caja libre siga siendo positivo este año. Si pensamos en esta perspectiva, ¿podría hablar sobre lo que cree que impulsará el capital de trabajo en 2020? Es curioso cuánto puede establecer allí. Y luego, dado que usted hizo esta observación de que el grupo de revólveres de $ 45 millones podría cubrir el peor de los casos, hay una manera de que pensemos en cómo este peor escenario de una producción de remolques parece perspectiva o de alguna otra manera que desea resumir eso?

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Michael N. Pettit, Corporación Nacional Wabash – Vicepresidente Senior y Director Financiero [3]

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Sin lugar a duda. Comenzaré con eso primero. Si observa el momento en que lo retiramos en marzo, fue un error de incertidumbre bastante alta. Así que observamos un retiro en el segundo trimestre donde las ventas habrían caído más del 50% año tras año. En ese momento en marzo, no estábamos seguros de cómo reaccionaría la economía o la industria. Por lo tanto, hemos modelado algo que representa una disminución en las ventas de más del 50% como nuestro peor escenario.

En términos de flujo de caja libre y capital de trabajo, creemos que un número en el rango de $ 25 a $ 30 millones es muy posible. Nuevamente, dependería de cuántas ventas se reducirían. Entonces estos obviamente están conectados. Sin embargo, ya hemos notado una cierta eficiencia en nuestro capital de trabajo, que se debe a algunas reducciones de inventario. Creemos que en algún lugar de este estadio podemos reducir el capital de trabajo y mejorar nuestra posición de flujo de caja libre.

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Justin Trennon Long, Stephens Inc., Departamento de Investigación – MD [4]

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OKAY. Esto es realmente útil. Y, por supuesto, el panorama aquí es realmente incierto, y todos tenemos diferentes escenarios con respecto a la línea superior y cómo podría ser. Pero cuando piensa en todas las reducciones de costos que está implementando y parece que está adoptando un enfoque bastante agresivo allí, ¿hay alguna forma de pensar en los márgenes decrecientes para la empresa? ¿Tienes un objetivo específico en mente? Und vielleicht könnten Sie über dekrementelle Margen in den verschiedenen Segmenten sprechen und wie diese variieren können.

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Michael N. Pettit, Wabash National Corporation – SVP und CFO [5]

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Insgesamt würde ich sagen, dass wir im ersten Quartal etwas gesehen haben, mit dem wir uns in Zukunft ziemlich wohl fühlen würden. In Bezug auf die Segmente betrachten wir es insgesamt mehr, aber ich würde sagen, dass die 20% – 15% bis 20%, High Teens, glaube ich, eine Art guter Bereich waren, den wir versuchen innerhalb verwalten. Und das liegt daran, dass wir dies tun können, weil wir die Fixkostenreduzierungen zusammen mit den variablen Kosten aktiv verfolgen.

Ich denke, da sind zwei Punkte drin: Wenn Leute uns ansehen, überschätzen sie manchmal die Höhe der Fixkosten. Wir haben eine ziemlich variable Fixkostenstruktur – entschuldigen Sie, eine ziemlich hohe variable Kostenstruktur, damit wir die variablen Kosten mit dem Volumen reduzieren können. Und wir ergreifen ziemlich schnell Maßnahmen, um die Fixkosten zu senken, wodurch wir diese Abnahmen in diesem Bereich von knapp 20% halten können.

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Brent L. Yeagy, Wabash National Corporation – Präsident, CEO und Direktor [6]

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Ja. Und ich würde dem hinzufügen, nur aus einer relativen Bereitschaft für dieses Unsichtbare, wir werden es Umweltrealität nennen, denken Sie daran, wenn wir über unsere Geschichte mit der Rezession ’08, ’09 nachdenken, die Vorplanung, die wir gemacht haben, Wir hatten ziemlich solide variable Kosten, wir werden es nennen, ein Aktionsbuch, von dem wir bereits wussten, was wir ziehen würden, wie wir ziehen würden und in welchem ​​Ausmaß wir sie unter verschiedenen Marktbedingungen ziehen würden. So konnten wir uns Ende März und im April relativ schnell zu festen Kosten bewegen. Wir haben wirklich über die Umstrukturierung des Unternehmens im letzten Jahr gesprochen. Wir sind – das waren aktive Evaluierungen und Arbeitsabläufe, die in gewisser Weise vor der COVID-bezogenen Krise vorhanden waren. Alles, was wir zu diesem Zeitpunkt getan haben, ist, diese zu akzentuieren und zu beschleunigen, wenn wir das Geschäft vorantreiben. Deshalb fühlen wir uns gut darin, wie wir diese Abnahmen in Zukunft bewältigen können. Wir gehen nicht von einem toten Punkt in unserem Denken aus, wie es viele Unternehmen tun werden.

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Justin Trennon Long, Stephens Inc., Forschungsabteilung – MD [7]

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Macht Sinn. Und eine letzte auf der Final Mile. Ich war ein wenig überrascht von der Wertminderung. Ich habe mich gefragt, ob Sie dem etwas mehr Farbe geben und vielleicht sagen könnten, wie viel davon mit COVID in diesem Abschwung zusammenhängt, im Vergleich zu anderen Anpassungen, die unabhängig von diesem Abschwung vorgenommen worden wären. Und wenn Sie dann nur längerfristig an das Final Mile-Geschäft denken, haben Sie immer noch das Gefühl, dass der finanzielle Rahmen in Bezug auf die Top-Line-Chance und die Margin-Chance intakt ist? Oder sollten wir strukturell über etwas Niedrigeres nachdenken als das, worüber Sie historisch gesprochen haben?

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Michael N. Pettit, Wabash National Corporation – SVP und CFO [8]

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Ja. Die Wertminderung des Goodwills, wenn Sie eine Marktstörung wie im ersten Quartal haben, zwingt uns daher, alle unsere Modelle des Goodwills neu zu betrachten. Normalerweise machen Sie das bis zum Ende des Jahres. Angesichts des Aktienrückgangs, den wir im Quartal gesehen haben, und der allgemeinen Marktbedingungen, mussten wir einen weiteren quantitativen Blick darauf werfen. Und ich sage Ihnen, dass die – die wichtigste Änderung in unserer Modellierung des Final Mile-Geschäfts die kurzfristigen Cashflows waren, die, wie Sie wissen, bei einem Cashflow-Modell die größten Auswirkungen haben. Es war also wirklich ein Look für 2020, 2021. Angesichts des Umfelds, in dem wir uns befinden, glauben wir, dass der Cash-Beitrag von Final Mile in den Jahren 2020 und 2021 erheblich geringer sein würde als im vierten Quartal, nennen wir es. An unseren langfristigen Aussichten in diesem Geschäft hat sich jedoch nichts wirklich geändert. So we believe that business returns to the same level of long-term growth, cash generation and profitable growth that we had modeled at the time of acquisition and at time — earlier points when we were modeling the goodwill analysis. So we don’t think it changes the future outlook of the business, but there’s definitely a short-term disruption based on the COVID.

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Brent L. Yeagy, Wabash National Corporation – President, CEO & Director [9]

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Ja. And I’ll add to that, and I want to add in the fact that we’re not retreating in any way, shape or form from the long-term strategic impact that FMP will have with — have for us, both top line and margin performance. We are dealing with unfortunate and unplanned environmental condition with COVID that has had a larger impact on FMP than we would have planned for, if you can plan for such a thing. We were seeing and we’ve talked about knowing what was impacting the variable cost basis of that business in Q4. We understood how it was going to impact in Q1. We guided to it, and we saw incremental improvement on a month-to-month basis in that variable cost structure as we move through. So for what we control, we’re acting on it. Unfortunately, that gets washed through when you have something as significant as a 40% top line reduction that’s caused by a myriad of COVID-related issues. I’ll give you 1 example, being unable to ship into New York and most of the East Coast because of severe shutdowns and fear of contracting the virus, and that is something that has been worked through over the last 45 to 60 days. That’s not in someone’s game plan in terms of how you’re going to manage your guides in a given quarter.

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Operator [10]

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And your next question comes from Joel Tiss from BMO.

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Joel Gifford Tiss, BMO Capital Markets Equity Research – MD & Senior Research Analyst [11]

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I know you don’t want to give us any guidance, but somebody always has to ask a mandatory question. If you could give us a little bit of color on what — how April and maybe the first week of May started. Just kind of some other companies have kind of hinted that week-by-week since the beginning of March or whatever, things have gotten a little bit better or things are kind of stabilizing or just anything you can help us with there.

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Brent L. Yeagy, Wabash National Corporation – President, CEO & Director [12]

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Sure. I’ll give you kind of a round horn view, some macro, some micro, right? So one thing we talked about was that we furloughed the 90% of our salaried workforce and all of our hourly workforce effectively for 2 weeks in April to manage just overall cash spend. What we were able to experience during that period was a — when those employees came back to work was a healthy, engaged and productive workforce coming right out of the chute. And that speaks to the resiliency of Wabash National. I think that’s something that we’re using, and I’d like to express to everyone on the call that should give some level of forward-looking stability for the company from an operational standpoint. Our operations were not impacted in the month of April from a — what I would call a mandatory shutdown basis in any way, shape or form and any material manner. And we are able to weather through without significant impact on it from a supplier basis. And we see that rolling into May as well. So the operating front looks good.

From a commercial standpoint, our customers are still ordering, and cancellations have remained, I’ll call it, nonmaterial at this point as we manage the in and out of backlog. So we’ve maintained relative backlog stability, and that is a really good sign as we look at the remainder of the year.

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Joel Gifford Tiss, BMO Capital Markets Equity Research – MD & Senior Research Analyst [13]

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That’s great. And then you gave just a little hint, and I wonder if you could spend another minute on what you’re hearing from your customers in terms of holding on to their orders. I’m sure they’re doing the same things as you guys, trying to cut as much outside spending as they can. Or any color about when they plan to pick up the trailers, those sorts of things.

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Brent L. Yeagy, Wabash National Corporation – President, CEO & Director [14]

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Ja. Well, I would say you have some more access than we have. We can see it in the earnings calls with some of our largest customers how they plan to maintain capital spending, specifically on trailers, as they look to manage fleet, age and operating cost per mile throughout the rest of the year. And what I — just as we have learned, how to manage through a downturn, they have as well. And they don’t want to get on the wrong side of an average age per trailer as they did coming out of the ’08, ’09 time period. And as we tend to sell to the most sophisticated and well-capitalized customers in the industry, with that comes a level of sophistication that they’re using today and how they manage their assets.

We’ve specifically structured our portfolio to leverage that going into a time just as we’re in today. When we talk to them on a one-on-one basis, they echo that. And we can see that in the context of the level of cancellation that we have seen, primarily in our indirect channel, not in our large customers as well as we have not seen significant pushouts in trailers or other Wabash National equipment across all of our segments. So not only it has overall backlog stable, but we’ve seen a stability in the, we’ll call it, uptake and sequence of product as well. And their intent — which signals their intent, their need will pick up. I will say pick up — the actual measurement of window pickup is, it’s complicated by the nature of the time we’re in. But ultimately, we’re a build-to-order company. They want their product. They want it scheduled when they schedule it. It will get picked up.

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Michael N. Pettit, Wabash National Corporation – SVP & CFO [15]

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I think also the diversity of our customer base. We have customers that — this has been a very busy time for them. A liquid tank food-grade hauler or a refrigerated trailer or truck body customer may have more demand than they’ve ever had. So it’s a very diverse customer base.

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Joel Gifford Tiss, BMO Capital Markets Equity Research – MD & Senior Research Analyst [16]

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Okay. And last one, maybe it’s a little bit unfair. But can you see any signs of distress in any of your competitors? Or any chance to sort of consolidate the industry a little bit? I know it’s not really the time to think about those kinds of things but just anything that would give you a little bit of a tactical advantage a year from now. And then I’m done.

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Brent L. Yeagy, Wabash National Corporation – President, CEO & Director [17]

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Ja. I will — I’m not going to speculate on [Wabash] acquisition roll-up or consolidation activity. That’s too early to talk about. What I will say is I think a — something that we take into consideration is that we have been very dynamic and planful in the way that we manage our sales and operations planning process, coupled with how we’ve derived our customer portfolio. You can see it in our backlog. And we were taking variable cost actions and rightsizing our business in the fourth quarter for what we intended the initial backlog and demand pull to be. We’ve further done that. I would say, based on our backlog, our capacity changes are effectively done. I believe a portion — and I won’t speculate on the size. But a portion of our competitors will still go through capacity rightsizing as they move into the midsummer period. I think that may put us in a very competitive situation and being able to respond to what demand could be in the fourth quarter as well as moving into 2021. It gives us much more responsive footprint depending on what the world gives us, and that’s something that we’re looking to enable so that we’re at a higher level of competitive advantage to react to what our customers’ needs are.

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Operator [18]

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Your next question comes from Ryan Sigdahl from Craig-Hallum Capital Group.

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Ryan Ronald Sigdahl, Craig-Hallum Capital Group LLC, Research Division – Senior Research Analyst [19]

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So first off, on — so CTP and DPG gross margins held up well despite a challenging environment, but negative gross margins in Final Mile was certainly surprising to us, the magnitude there. I guess why the outsized pressure? And then how do you think about those margins trending throughout the rest of the year?

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Michael N. Pettit, Wabash National Corporation – SVP & CFO [20]

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For FMP, I would say the reason why they came in maybe more negatively than expected was because, as Brent mentioned, we were seeing improvement through the first quarter. We knew the first quarter was going to be challenging, and we talked about that in the Q4 call. As we were seeing some of our operational improvement hours per unit and productivity move in the right direction, it came right at the heels of us hitting March and hitting the pandemic and some of the slowdown. And also the revenue pulled back because of that. And some of the comments that Brent mentioned, pickups and shipments became difficult. So the lower revenue base with the absorption and the improvement that stalled out based on the pandemic really caused those margins to be a little bit worse. We would expect the improvement to continue into Q2, but the slowdown in the first quarter due to COVID is really what caused those to be worse than what we expected.

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Brent L. Yeagy, Wabash National Corporation – President, CEO & Director [21]

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Ja. I think you have to — when you think about a 40% revenue decline that was predominantly occurring in that early February and into the March time frame, you have to really look at how product has moved off our lots. And the vast majority of our product is customer pickup or customer arranged. In the truck body world, we’re significantly moving product in the urban centers, urban centers that are disproportionately impacted by municipal restrictions. They were significantly more impacted by literal COVID risk. Populations were impacted. People were distracted. Our businesses were distracted. Picking up truck bodies were probably not high on individual’s list during that specific period of time, let alone, physical, I’ll call it, institutional barriers with getting product into these urban centers as well for the products that we sell specifically and the customers that we’re moving to. You also think about nonessential businesses that were shut down. In many cases, the dealer outlets for Final Mile-related products were shut down or had skeleton crews. So their ability to manage the literal logistics of moving truck bodies were significantly impacted. Those are businesses that are — that really only through roughly the second or third week of April were really encumbered. Those are beginning to loosen up now as we move into the reopening phase for state and local government.

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Ryan Ronald Sigdahl, Craig-Hallum Capital Group LLC, Research Division – Senior Research Analyst [22]

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Great. That’s helpful. And then just kind of as we think over the medium term, I mean, I don’t think anyone argues with the longer-term opportunity there and the secular trends. But Mike, I heard you say that the biggest change to the goodwill analysis was changes to 2020 and 2021 cash flows. I guess we were previously expecting a pretty sharp bounce back in the second half of this year in Final Mile, but it sounds like that could be a little bit longer. I guess how do you think about the next, call it, 6 to 18 months?

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Michael N. Pettit, Wabash National Corporation – SVP & CFO [23]

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Ja. We definitely would expect the second half to improve, but it would be a slower recovery than what we would have been expecting, say, in Q4 on the call. We — as we mentioned that we were seeing some improvement through that business in Q1, and we’d expect to see that continue, we’d expect to see improvement through 2020 and definitely improvement — significant improvement in 2021. It’s just a matter that those absolute levels will be lower than what we would have originally modeled at a year-end time frame, call it, in Q4 of 2019.

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Ryan Ronald Sigdahl, Craig-Hallum Capital Group LLC, Research Division – Senior Research Analyst [24]

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Got it. Last one for me, and then I’ll turn it over. So you talked about Q2 kind of the worst-case scenario back in March, it was expected to be down 50% or more. Has that expectation changed? Have things improved or worsen since then? I guess, any high level kind of directional guidance you can give without being too specific.

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Michael N. Pettit, Wabash National Corporation – SVP & CFO [25]

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Yes, yes. No problem. It’s really more along the lines that we’re running multiple scenarios. And at the end of March, when we decided to cap the revolver, I would say the range of scenarios were a little wider than they are now because it was hard to see the bottom at the end of March just from an economy perspective, a recovery in the case rate of COVID or any of those things. So we were modeling things pretty severely down. As we stand today, I think our general base case that we’ve kind of tried to outline qualitatively is relatively intact. It just — it really feels like the bottom is a little bit more — coming up a little bit and a little bit more stable. So it’s not so much the base case has moved too much. It’s just the bottom is more easy to see. So we feel pretty good — we feel pretty good at our liquidity levels and what we did, and we’re actually very comfortable and probably wouldn’t need to pull that money today if we knew then what we know now.

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Operator [26]

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Your next question comes from the line of Felix Boeschen from Raymond James.

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Felix Boeschen, Raymond James & Associates, Inc., Research Division – Senior Research Associate [27]

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Maybe if I could start with a bigger-picture question. Brent, I appreciate some of your comments on social distancing measures within facilities. I’m curious if you can maybe expand on that topic a little bit, exactly what you’ve done within the facilities. And maybe how you think about increased automation opportunities going forward, or any maybe short-term increases to costs we should be thinking about?

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Brent L. Yeagy, Wabash National Corporation – President, CEO & Director [28]

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Ja. Well — let’s see where to start on that one. Well, obviously, we have 2 different types of facility considerations. We have the office environment. We have the manufacturing environment. From an office environment standpoint, we’ve got roughly 40% to 45% of our salaried workforce working from home right now to facilitate social distancing within the office environment accordingly, right, so we can get the spread that we need. We have significantly changed, I’ll call it, the administrative and physical layout of certain common areas, break rooms, cafeteria and so on. And what we will do is a phased approach of reintroducing some portion of that salaried workforce back into physical environments at the pace at which we can maintain effective social distancing. So we’ll make additional facility modifications to allow that to happen, but we probably will not have the same density of people in our office environment that we saw in the past. That’s going to change physical needs going forward and I would say, in total, will lessen, and that gives us opportunities potentially for facility rationalization, office consolidation going forward. So net-net, I see that as a reduced fixed cost activity for the company.

From a manufacturing environment, we have been able to implement effective safeguards on the manufacturing floor across all of our businesses, and we have a very diverse set of manufacturing systems. But they do lend themselves much more than other industries, such as automotive. We have a much easier time putting in those appropriate procedures and where those can be put in place, physical barriers, right, to prevent the literal coughing and sneezing transmission through droplet to nearby workers.

And so for the vast majority of cases, the productivity impact has been, I would say, minimal. We did see on the Final Mile business initially some impact in the March time frame, but that is something that we’ve been able to continue to mitigate over the course of the last 30 days. And we just went through a round of work to understand how we can even further reduce that accordingly.

What it has done — so from a capital standpoint, I don’t see us at a point right now where we will need to shift capital to tackle COVID-related social distancing protocols that are impacting productivity. I don’t see that. I actually see the opposite. I see us being able to understand how do we use our enterprise lean tools to understand how we reduce and improve our standard work on the shop floor to encourage social distancing through efficient use of people without the use of capital. And that’s the direction that we’re heading down at this point.

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Felix Boeschen, Raymond James & Associates, Inc., Research Division – Senior Research Associate [29]

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Okay. That’s very helpful. And then maybe a question on the backlog. I think, obviously, the $1 billion, down from $1.1 million, is much more stable in the broader industry. Is there any way to parse out that $1 billion any further? How much is maybe Final Mile contributing to that versus the legacy trailer side? Just any color on that would be helpful.

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Brent L. Yeagy, Wabash National Corporation – President, CEO & Director [30]

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Yes, I can’t — I’m not going to give — I can’t give, I’ll call it, super specific, and I know you know that. What I’ll tell you is that the breakdown of backlog by business reflects the normal breakdown that we have seen over the years. So we do not have some disproportional mix issue with backlog. It reflects our normal customer behavior. It reflects normal seasonality. It is stable in many ways beyond the top line obvious number. And that gives us great confidence at this point in how we look to manage our business in the future.

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Felix Boeschen, Raymond James & Associates, Inc., Research Division – Senior Research Associate [31]

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Okay. And then my last one, maybe for you, Mike. On the CapEx side, that 50% reduction, correct me if I’m wrong. But would you kind of categorize that as still sort of maintenance levels? I guess I’m trying to get maybe a better flavor for what exactly it is that you’re maybe deferring or cutting this year.

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Michael N. Pettit, Wabash National Corporation – SVP & CFO [32]

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Ja. So the $20 million would be primarily maintenance, safety, regulatory. There would be a couple key strategic initiatives that we continue to spend on in there. MSC, for example, could be contained in that, but it was largely reduce significant growth CapEx. But we feel like $20 million allows us to not only maintain — much like Brent’s comments around our customers maintaining their fleets, we believe that allows us to maintain our facilities for the future to come out of this pandemic really running hard but also allows us to maintain some of our most important strategic initiatives with some level of funding.

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Operator [33]

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Your next question comes from the line of Jeff Kauffman from Loop Capital Markets.

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Jeffrey Asher Kauffman, Loop Capital Markets LLC, Research Division – MD [34]

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Quick question. You mentioned the customers didn’t pick up the trailers to the extent we would have liked, so sales are down about 27%, receivables down about 30%. Inventory is only down about 3% or 4% on a year-on-year basis. As these pickups balance out, where do you believe inventories go?

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Michael N. Pettit, Wabash National Corporation – SVP & CFO [35]

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No. The inventory levels that you see at the end of Q1, especially in our finished goods, will come down. So a lot of those sit today, Jeff, in finished goods. So we had a situation where we built significantly more units in the first quarter than we shipped. So finished goods inventory levels will come down as all things else remain equal.

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Brent L. Yeagy, Wabash National Corporation – President, CEO & Director [36]

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Ja. And I think, Jeff, I know you know this, but I want to say it for the call, the way that our — when you look at the characteristics of our finished goods, again, we’re a build-to-order business, we invoice upon finish. We recognize revenue upon moving off our lot. In many cases, we have been paid for — the unit has been paid for prior to recognizing that revenue. And I don’t want anyone to have a misconception that these are speculative in any way. Effectively, every unit in finished goods is expected to ship. It’s just a matter of timing.

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Michael N. Pettit, Wabash National Corporation – SVP & CFO [37]

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Ja. And it’s important to know, we’ve been — we watched the — as Brent mentioned, we watch the receivables closely because there are scenarios where we regularly get paid for units that are still here on Wabash property. So we can’t recognize the revenue on it, but we’ll actually have the cash. And our cash flow has been really, really positive, even through early parts of Q2. And part of that is because while customers aren’t always picking up in a timely manner, they are paying in a timely manner.

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Brent L. Yeagy, Wabash National Corporation – President, CEO & Director [38]

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Well, I think, when you couple paying in a timely manner with the pressure on making those units still available, our customers are still calling every day, wanting to make sure those units are available. They’re paying effectively on time. They’re not extending terms as well as they continue to make logistics plans to pick up those trailers. Everything is still boxes, but that need is out there.

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Jeffrey Asher Kauffman, Loop Capital Markets LLC, Research Division – MD [39]

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Right. So if I think about — to your point on the free cash, as we convert a lot of this finished goods inventory into revenue, that’s going to help free cash flow. How should I think about where you want to position your inventories in this environment? I mean your sales are down 30%. Is it reasonable for me to assume? And I’m not asking for forecast, more how you think about inventory positioning? We should, in theory, see inventories down about that much over time?

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Michael N. Pettit, Wabash National Corporation – SVP & CFO [40]

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Ja. We would certainly strive to reduce inventories in line with revenue, and that’s kind of my comment on working capital. We would expect to see a reduction in working capital. That exact level and timing in this environment, it’s tough to project, but we are certainly planning on, and we will see some reduction in working capital which would be a benefit to free cash flow.

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Jeffrey Asher Kauffman, Loop Capital Markets LLC, Research Division – MD [41]

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Okay. Just one other question, if I can. We talked about deferring nonessential CapEx. There’s a lot of new products that were slated to be introduced this year, whether it was some of the new DuraPlate products or the development of MSC. As you, no doubt, know in the media, there’s a big focus on refrigerated right now and refrigerated final mile solutions. How is this environment you’re facing impacting the timing of some of these new product introductions?

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Brent L. Yeagy, Wabash National Corporation – President, CEO & Director [42]

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Jeff, it has had 0 impact on the timing of the products that we have communicated to the market. Our Cell Core product is out on the road. Our MSC is where we want it to be. If we — as Mike alluded to, we’ve maintained funding for that. So — and there’s a host of others. We’ve not delayed. In many cases, they are already commercialized, and they are available to the market right now.

Well, seeing as how that’s all of our analysts who have…

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Operator [43]

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I would now like to hand the…

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Brent L. Yeagy, Wabash National Corporation – President, CEO & Director [44]

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We’ll close it there. Thanks, Felicia, and thanks to everyone for joining us today. More importantly, stay healthy and safe, and we’ll look forward to following up during the quarter. Thank you.

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Operator [45]

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Ladies and gentlemen, this concludes today’s conference call. Thank you for participating. You may now disconnect.

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